quarta-feira, 28 de julho de 2010

O cenário mudou: você se encontra agora "sozinho" para liderar uma linha de produção.

Recentemente me tornei Gerente de Projetos  da empresa - ela possui escritórios em: Salvador, Fortaleza, São Paulo, Rio de Janeiro e em Pernambuco.

Durante muito tempo, liderei pequenas equipes, no máximo 2 (duas) equipes de 5 (cinco) pessoas, mas nada comparado com 40 (quarenta) pessoas. Me ver nessa posição foi um dos meus maiores privilégios que tive e não pude negar essa grande oportunidade de crescimento profissional e pessoal.

Nesse momento todos os seus pontos fracos e fortes entram em evidência e você não tem como esconder - só resta então fortalecê-los.

A primeira coisa que fiz foi deixar o pessoal de desenvolvimento continuar desenvolvendo para que eu pudesse entender e encontrar pontos positivos e negativos. Após esse período, percebi alguns pontos:
  • Existiam poucas equipes na empresa, a maioria eram grupos que desenvolviam o que era solicitado;
  • Não existia um canal de comunicação "limpo" (sem ruídos) entre os diretores e os desenvolvedores;
  • Existiam processos pendentes dentro da linha de desenvolvimento;
  • Desorganização nos horários dos funcionários, ocorrendo choques de horários;
  • Ocorreu uma mudança de tecnologia sem um plano de contingência,
  • Baixa motivação entre os funcionários.

e agora o desenvolvimento da empresa encontra-se: 
  • Está ocorrendo um processo de migração de grupos para um conjunto de pequenas equipes. Todos focados em um mesmo objetivo e focados na missão da empresa. Só está sendo possível fazer essa caminhada, por causa: da transparência inserida, reuniões com os funcionários que tem como objetivos: comunicar o que está acontecendo com a empresa e ouvir suas opiniões;
  • No mínimo uma vez por mês ocorre uma reunião para que eu possa transmitir o que está acontecendo e o que irá acontecer. Procuro repassar os feedbacks dos clientes para os desenvolvedores, para que possam motivá-los;
  • Criei uma pequena equipe responsável em resolver todas as pendências;
  • Fiz um mapeamento na estrutura física, os horários dos funcionários, cargos e em que equipes estavam. Dessa forma consegui colocar os integrantes das equipes juntos e sem choques de horários;
  • Hoje só tenho uma equipe atuando nessa nova tecnologia. Formada por pessoas que já tem conhecimento, serão responsáveis junto comigo em criar um processo de desenvolvimento e passar todo o know-how para a próxima equipe que irá migrar de tecnologia. Dessa forma a migração será gradual e segura,
  • Durante muito tempo, acreditei que o salário era um forte fator motivacional. Engana-se quem acredita no mesmo. Liberdade de inovar, ambiente favorável a criação e saudável, assim como clareza da sua importância nos projetos, esses sim, são pontos que motivam as pessoas.
Resumindo, o que fiz foi descentralizar informações e poder. Atribuir responsabilidades, mostrei a importância de cada passo que damos e hoje vejo pessoas que ajudam seus companheiros de trabalho, para que todos possam crescer juntos. Estou muito feliz com o que está acontecendo e tenho muito orgulho de ver que em pouco tempo já existe um quadro favorável ao crescimento.

"O líder centralizador se transforma em uma ilha, sozinho e sem ter a capacidade de construir equipes vencedoras." (Geraldo Bastos).

2 comentários:

  1. É isso aí. Você está construindo uma grande equipe de produção em bases sólidas. A empresa vai longe com você.

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  2. É isso aí. Você está criando uma grande equipe de produção em bases sólidas. A empresa vai longe com sua competência.

    É um danado...

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